Foto: Bax Lindhardt

Færre varenumre giver større indtjening

onsdag 22 jan 20
|
af Morten Andersen

Kontakt

Lars Hvam
Professor
DTU Management
45 25 44 35

Om Complexity management

Grundlaget for erhvervs-ph.d.- projektet hos Rockwool er disciplinen complexity management, som er en metode til analyse og reduktion af kompleksitet i virksomheder. Nærmere bestemt ser man på hele virksomhedens produktsortiment – herunder antallet og diversiteten af produkter og komponenter – sammenholdt med, hvor godt de forskellige elementer klarer sig målt i omkostninger, tidsforbrug, pålidelighed med hensyn til levering mv. Øget kompleksitet fører bl.a.til højere omkostninger, dårligere leveringsevne og generelt dårligere lønsomhed. Med andre ord er der penge at tjene på at mindske kompleksiteten. På DTU varetages forskningen i complexity management af professor Lars Hvam fra afdelingen Operations Management ved DTU Management.
Forskningssamarbejde har hjulpet Rockwool til at halvere antallet af produkter i sit sortiment. Det betyder, at virksomheden kan øge sin indtjening betragteligt de kommende år.

I forbindelse med et netop afsluttet erhvervs-ph.d.-projekt har Rockwool-koncernen mere end halveret antallet af virksomhedens varenumre.

En sådan gennemgribende sanering af sortimentet betyder, at virksomheden sikrer sig, at hvert eneste produkt, man har på hylderne, skaber værdi for både kunder og virksomheden selv. Samtidig sparer det i sig selv mange penge, at man ikke skal producere så mange forskellige produkter.

”Der er store skjulte omkostninger forbundet med at have mange forskellige produkter. Bl.a. skal produktionslinjerne hyppigt stilles om. Hver gang du stiller om, er der en indkøringstid, før den nye produktion kører optimalt. Der kan også optræde spild i form af fejlproducerede produkter,” forklarer Alexandria Trattner, der nu er ansat som operational excellence specialist i Rockwool efter sin erhvervs-ph.d.

Samlet set betyder de mange sparede skift i produktionen, at virksomheden kommer til at øge sin produktionskapacitet betydeligt. Ifølge projektet er der et potentiale på 3-5 pct., og en del af forbedringen er allerede opnået. For en virksomhed med en milliardomsætning kan det betyde mange penge på bundlinjen.

Svært at udfase produkter

Alexandria Trattner er amerikaner og kom til Danmark med en bachelorgrad i produktionsteknologi. På DTU gjorde hun sin uddannelse til civilingeniør færdig, inden hun begyndte på ph.d.-projektet med professor Lars Hvam, DTU Management, som hovedvejleder.

Forskningsfeltet hedder complexity management, hvilket viste sig at være retvisende. Da Alexandria Trattner påbegyndte projektet, havde Rockwool- koncernen ca. 80.000 forskellige varer på hylderne.

En del af kompleksiteten skyldes, at virksomheden ud over det klassiske isoleringsmateriale, som de fleste forbrugere kender, markedsfører en lang række specialprodukter. Eksempler er særlig isolering til facader, akustiklofter, fibre til bremseskiver, isolering til forskellige industrielle formål samt produkter til drivhuse, hvor man vælger at gro planter i stenuld frem for muld for at have bedre kontrol over tilførslen af næringsstoffer, bruge mindre vand og have højere udbytte. Samtidig har koncernen fire regionale organisationer – Europa, Rusland, Nordamerika og Asien – som har hver deres sortiment. Endelig kan et produkt forekomme i et stort antal varianter, hvor dimensioner, emballering eller etiketter kan være forskellige, f.eks. fordi man skal ramme forskellige lande med forskellige byggetraditioner og forskellig lovgivning.

”I sig selv er det ikke unaturligt, at virksomheden har startet produktion af så mange produkter. Hver gang har der jo været efterspørgsel efter netop det produkt. Men generelt i industrien er det et problem, at mens virksomhederne altid har procedurer for, hvordan de indleder en ny type produktion, så mangler man tilsvarende procedurer for at udfase dem igen,” konstaterer Alexandria Trattner.

Forskeren som ambassadør

Alexandria Trattner begyndte med at udvikle et analyseværktøj, der kunne sætte tal på situationen for hvert enkelt produkt. Værktøjet viser nettosalg, bruttofortjeneste samt bruttofortjeneste pr. produktionstime.

Analyserne skulle medvirke til at danne grundlag for, at man kunne beslutte, hvilke produkter virksomheden skulle fortsætte med at producere, og hvilke der skulle udfases. Derfor holdt Alexandria Trattner skypemøder med Rockwools forretningsenheder hver tredje måned. I nogle situationer havde hun mandat fra virksomhedens øverste ledelse til at skubbe på for at få et konkret produkt faset ud, men i langt de fleste tilfælde var hun snarere en ambassadør for complexity management. Det betød, at den enkelte forretningsenhed selv tog stafetten videre og nåede frem til at foreslå, hvordan der skulle handles.

Blandt de mange varenumre, som nu er udgået, var der en del, der stod på prislisterne uden at blive solgt. Desuden var der en del, der solgte for dårligt i forhold til omkostningerne ved at producere dem.

”Hvis virksomheden taber penge på et produkt, betyder det ikke nødvendigvis, at produktet skal udgå. Måske er det muligt at sælge mere af produktet, så man opnår lønsomhed, eller man kan lægge om til en anden produktionslinje. Det ved man bedst lokalt. Men det vigtige er, at man ikke ignorerer situationen,” forklarer Tina Rytter Nørregaard, director of operational excellence i Rockwool.

Klogt at sanere i gode tider

Nu er antallet af varenumre bragt ned til ca. 39.000. Bjørn Rici Andersen, senior vice president for Group Operations and Technology, har været Rockwools ph.d.-vejleder for Alexandria Trattner. På spørgsmålet om, hvorvidt andre virksomheder vil kunne opnå lignende resultater, svarer han:

”Der er helt sikkert et potentiale for complexity management hos mange andre virksomheder. Mit råd vil være, at man sørger for at reducere antallet af varenumre i en periode, hvor det går godt. Det har vi selv gjort. Hvis vi havde forsøgt os med det samme i f.eks. 2009, hvor vores sælgere jagtede selv den mindste ordre, ville det have gjort langt mere ondt at skære ned i antallet af produkter.”

Salg og produktion har fået fælles sprog

Inden man kaster sig ud i en øvelse som denne, må man gøre sig klart, at der kan være en indbygget konflikt. Mens virksomhedens produktionsfolk er tilhængere af størst mulig enkelhed – så man slipper for de mange dyre skift – vil salgsafdelingerne som udgangspunkt gerne kunne tilbyde kunderne lige præcis den rigtige vare.

”Men i virkeligheden er complexity management også et rigtig godt værktøj for salgsafdelingen. Her kan den enkelte sælger nemlig se, hvordan han eller hun skaber værdi for virksomheden ved at sælge de produkter, der er mest profitable ud fra en helhedsbetragtning. Det er nu engang svært at blive enige, hvis man taler ud fra helt forskellige forudsætninger,” kommenterer Bjørn Rici Andersen. ”På den måde er det vigtigste resultat af projektet måske, at vi har fået et fælles sprog, når vi skal tale complexity management fremover.”

Nyheder og filtrering

Få besked om fremtidige nyheder, der matcher din filtrering.